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文籍简介

A 书名：《策略罗盘：栽植企业的策略明察力与策略实行力》

B 作家：王成

C 出书社：中信出书集团

D 出书日历：2014-10

E 读完日历：2023年12月7日

F 本期内容：

第一模块 磋商视角：将策略意图滚动为策略舆图

第二模块 定位视角：通过竞争策略获取竞争上风

札记撮要

媒介&导论

1. 四大策略问题

① 策略有莫得？你有策略吗？如果有，你能用一句话说清公司的策略吗？这是磋商视角要守护的中枢策略命题

② 策略好不好？你所领有的策略是个好策略吗？策略不仅有高低之分，还有好坏之分。这是定位视角要守护的中枢命题

③ 策略实虚伪？策略不行务虚，任何策略都需要充分的资源和塌实的才气算作策略落地的基石。这是才气视角要守护的中枢策略命题

④ 策略快不快？六合武功，唯快不破。在巨变期间，你不仅需要科学磋商策略，更需要加速进化策略。这是学习视角要守护的中枢策略命题

2. 算作策略调换者，所必须具备的四大策略调换力：

① 明察外部环境，明确策略意图，绘图策略舆图，并激动寰球前行在正确的策略谈路上

② 深入了解竞争敌手和客户，想象一鸣惊人的策略定位，并将策略定位深化为竞争上风

③ 优化资源树立，打造组织才气独特是东谈主才的内在上风，从而积淀出深厚的中枢竞争力

④ 合适或引颈策略变革，快速改善守护层心智模式，积极立异，激动策略快速进化升级

3. 声称的策略：公司以书面形状表述的策略，这个策略通常在公司里面进行反复宣讲

4. 践行的策略：公司高管以及职工在践诺职责使用或体现的策略，莫得明确的书面抒发，通常隐含在公司守护层的职责要点和资源树立优先级中，惟有通过不雅察东谈主们的践诺行动才能预想出来

5. 策略不仅要报告：我是谁，到哪去，若何去，还要报告“在哪竞争”和“若何竞争”

6. 策略罗盘模子

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① 磋商视角：若何制定业务发展的策略主义、若何守护业务策略的实行经过

② 定位视角：若何和竞争敌手在策略上区别、为主义主顾创造什么样的价值

③ 才气视角：若何围绕策略主义有用树立资源、若何栽植组织才气撑握策略落地

④ 学习视角：若何识别重塑守护者的心智模式、如安在快速变化环境中进化策略

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第一模块 磋商视角：将策略意图滚动为策略舆图

第1章 由外及内的策略念念考

1. SWOT模子中看不见的策略念念维

① 外部，即外部的契机和威迫，展示组织“不错作念的”

② 里面，即里面的上风和弱势，展示组织“好像作念的”

2. 具有策略念念维把弱势当上风，在契机中看到赋存的巨大威迫

3. 孙子兵法：智谋的将帅推敲问题，一定要兼顾到利害相关；在成心的情况下推敲到不利的一面，事情就不错成功进行；在不利条目下推敲到成心的要素，不空闲便可趁早排斥

4. 安索夫《公司策略》策略磋商5步法：外部分析、里面分析、细目策略主义、制定策略举措、激动策略实行

5. 案例：Roberto Goizueta重塑适口可乐

① 一大阵营自高自重，说适口可乐在全球的阛阓占有率是35.9%，寰球第一，远远高出了百事可乐和七喜；另一阵营悲不雅犹豫，说适口可乐一语气几年都达到了全球第一的阛阓占有率，这几年的增长率不才降，每往前增多一个百分点需要干涉更多的资源

② 5分钟演讲，忽视阛阓占有率的数值是完全罪戾的。每一个东谈主平均一天要销耗64盎司的水，而在其中适口可乐只占2盎司，天然阛阓份额是35.9%，但在消费者肚子份额只是是3.12%，咱们的竞争空间在消费者的肚子里，要用肚子份额替代传统的阛阓份额的观念

③ 由外及内，以消费者的需求为导向，从头念念考策略，由此从传统适口可乐初始扩展到皎皎水、咖啡、果汁、茶饮料、通酣饮料等

6. 策略短视症：策略的起先是客户

① 铁路行业以铁路为导向，而不所以输送为导向，是产品导向，而非主顾导向

② 诺基亚专注手机业务，把我方界说为手机制造商，未能将手机业务的利润干涉到新领域的开拓之中，从手机公司转变为一家软件公司

③ 亚马逊CEO杰夫·贝佐斯：不要问咱们擅长什么，而是要问咱们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，咱们要找到满足他们需要的秩序

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第2章 明确你的策略意图

1. 赚1元钱：马云2002年阿里巴巴的策略主义是赚1元钱，赚2元是高出了主义的100%，赚3元就高出主义的200%......

2. 把猫吃掉：小松1966年启动了“全面减低资本”工程，制造“不会坏”的机器，让产品性量超过卡特彼勒的同期裁汰资本，让原先阛阓调换者的要道上风变得毋庸武之地

3. 创造性张力：策略意图是什么很进攻，策略意图能作念什么更进攻。策略意图所样式的策略标的与现实情景之间存在的差距，这种力量激动你向策略意图迈进

4. 数一数二：杰克·韦尔奇上任后忽视，通用电气要好像明察到那些信得过由出息的行业并加入其中，同期坚握在我方所进入的每一个行业中都作念到数一数二的位置......通用电气成为拉动国民坐褥总值的火车头，而不是被迫的车厢......成为数一数二的企业毫不单是是一个主义，而是实真的在的要求

① 三环策略：三个圈圈分裂代表三大类业务（中枢坐褥、技能及就业），整顿、出售或关闭莫得包括者三个圆圈内的业务，也将激动业务快速出动到这三个圆圈之内

② 不行满足作念小水池的大鱼，要从小水池里跳出来，到大水池里作念一条小鱼，然后再成长为大水池里的大鱼

5. 绩效差距：现存的绩效阐扬水虚心既定的绩效圭臬作念对比，进行握续改善和绩效挽救

① 绩效差距有较着的窥察主义并与当期的薪酬关联

② 绩效差距是显性的，是与我方既定的主义比较，差距有莫得、有多大都十分明晰

③ 绩效差距通常都是燃眉之急

6. 从柱形念念考到饼形念念考

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第3章 绘图能讲故事的策略舆图

1. 策略实行的六大扼制

公司没策略

公司有策略，但策略莫得通晓的刻画

公司有策略，也得到了通晓的刻画，但不是一个好策略

公司有好策略，但莫得充分的行动领悟

公司的好策略进行了行动领悟，然而短缺资源和才气

公司的好策略有行动、资源和才气保险，然而莫得反馈激发机制

2. 策略便是讲故事

① 将一连串策略主义和策略行动以某种因果规章串联起来的活泼表述，中枢是“逻辑通晓的因果相关”，将WHY（为什么作念，机遇和道理安在）、WHAT（咱们给什么样的主顾栽植什么价值）、HOW（咱们在这项业务中若何赢利）完满勾通到一谈

② 亚马逊：WWW昔时式、现时已经World Wide Wait，为客户提高某种他们以任何其他式样、在职何地点都无法得到的购物体验（WHY）......咱们坚握柔柔购物体验的改善，对咱们的书店进行了实质性的增强，同期咱们大大裁汰了价钱，进一步提高客户价值（WHAT）。这样，咱们的网站造访量就会增多，诱惑更多诸如出书商这样的卖家，扩展网站的商品种类，进一步充实了客户体验，提高网站的造访量（HOW)

③ 平台策略：联动两个或多个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有这个词群体的需求，并奥密地从中盈利的生意模式，精髓在于打造一个完善的、好像激发有用双边互动、具有良性轮回的强健生态圈

3. 四个进攻的策略训练题

① 写下公司最近的所有这个词的策略主义或策略举措，要完全写下来

高管层分为几个小组初始谈论，15分钟，把研讨恶果写在大白纸上，然后贴到教室的墙上

每一个小组去看一下其他小组的恶果，发现问题，尽管来自合并家公司，都是守护层，但各个小组写下的策略主义却并不一致，致使各异很大

② 请小组指定又名小组代表，让学员不看他们的研讨恶果，请他把所有这个词的策略主义背诵一遍

70%的学员不行全部记取主义

③ 请他们找出一个逻辑踪迹，把这样多的策略主义或策略行动富饶逻辑地串在一谈，不要让它们相互孤独或寂寥，讲出一个“策略故事”来

85%独揽的研讨小组对此久了窝囊为力

④ 把所胪列的策略主义或策略行动结构化，尝试分类（BSC）

发现大部分策略主义式对于财务类的，客户类比较少，组织学习发展类更少

4. 让策略舆图讲好策略故事

① 使用BSC进行绩效窥察是可行的，前提是——公司必须有策略，况且策略是通晓一致的

② 均衡计分卡策略舆图

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③ 一家航空公司的策略舆图

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第二模块 定位视角：通过竞争策略获取竞争上风

第4章 明察你的战场

1. 迈克尔· 波特5要素：竞争者、客户、供应商、潜在进入者、替代产品

① 现存竞争者之间的挣扎进度

竞争敌手之间的挣扎会对一个行业的收获后劲减轻到什么进度，取决于企业竞争的狠恶进度和企业的竞争妙技

当竞争者数目广阔，或者在限度和实力上旗饱读特地，同期退出壁垒较高时，竞争者很难作念到和平共处

企业在那些维度上伸开竞争，都会对收获才气产生要害影响

如果竞争只联结在价钱，对收获才气的蹂躏就会独特大，因为价钱竞争会把利润径直从行业转机到客户手中'

非价钱维度上的竞争（产品特质、支握就业、交货时刻、品牌形象等），不大可能苍老收获才气，因为会栽植客户价值，支握更高的订价

② 客户议价才气

强势客户以压廉价钱，要求供应商提高质地或提供更多就业，并煽动行业参与者相互竞争，从而减轻行业收获才气，为我方获取更多价值

如果客户比行业参与者领有更强的谈判才气，尤其是当买方对价钱相等敏锐时，就能运用我方的影响力迫使供应商降价

如果供应商收获过于丰厚，客户完全有可能实行后向整合，我方坐褥该行业的产品，出现“利润拔河”比赛

③ 供应商议价才气

强势的供应商不错收取更高的价钱、限度产品性量或就业圭臬，或者将资本转嫁给行业参与者，从而为我方获取更多的价值

航空业，波音公司和空中客车公司提高飞机的价钱，减轻其他航空公司的收获才气，二客户不错轻视更换航空公司，因此莫得几许提价的空间

如果供应商的行业联结度比较高，同期下贱的客户相等鄙俚，或者更换供应商将濒临很高的退换资本时，供应商的议价才气就比较强，出现“店大欺客”

④ 潜在进入者威迫

一个行业进入者的威迫有多大，取决于现存的进入壁垒有多高，以及进入者对现存企业所作念反应的判断

新进入某行业的企业总会带来新的产能、立异或减低，栽植现存的竞争压力

苹果从作念诡计机到推出iphone，给诺基亚和摩托罗拉手机制造企业带来极大竞争压力；起先华文网进入出书行业，勾通作家和读者，传统出书行业顾虑犹新

对于任何想象进入一个新行业的企业来说，分析进入壁垒和可能的挫折行动都极为要道

⑤ 替代品威迫

替代品以不同的式样证据与某个行业产品不异或相似的作用

视频会议系统越来越发达时，果然也会酿成航空公司的替代品；免费微信对传统的视频会议系统提供商带来相等大的冲击

替代品的相对价值越高，对行业收获后劲的制约作用就越大

2. 苍老的行业和超卓的计议者谁好像赢

① 钢铁行业利润薄：上游铁矿石资源价钱受海外限度、下贱物流输送资本太高、行业内产值严重多余（122%）

② 行业念念考者需处理的策略人命题：

进入什么行业，退出什么行业，若何优化本公司的行业布局？

若何瞻念察产业结构变化的趋势和驱动要素，进行策略轻视，将变化滚动为契机？

若何改变游戏章程重构行业结构，以从头分派利润流向或者扩大行业合座利润地？

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第5章一鸣惊人的策略定位

1. 策略便是不合称竞争

竞争上风的根源在于各异化（竞争两边的不合称性），策略调换者的职责便是要细目哪些不合称性是至关进攻的，不错退换为进攻的竞争上风

西南航空坚握只飞小飞机，一个班次的转机时刻仅须15至20分钟

2. 策略师法在中国盛行的原因

文化，从职工到劳动司理东谈主都发怵犯错，如果作念的是竞争者正在作念的事，莫得东谈主会怪你；如果你有独有策略，但不幸错了就会酿成众矢之的。

寰球都怕失去什么，或者是寰球想得到的太多。策略的精髓在于采取不作念什么

把运营视为策略，导致短视症，好的运营数据时常带来罪戾的策略方案

3. 策略

战便是决定“在哪竞争”，略便是决定“若何竞争”

纵轴，即战，主淌若业务范围，包括客户、产品和就业、地舆位置、垂直整合三个方面，明确界定的业务范围需要高管去作念领受（应该专注于什么？应该遗弃什么？不应该作念什么？）

横轴，即略，主淌若竞争妙技和竞争上风，包括廉价钱和高价值两个方面

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4. 最好的定位是首位

① 特劳特《什么是策略》，生意竞争的践诺不是产品之争，而是融会之争。

② 两种：基于行业空间的业务定位、基于头脑空间的品牌定位

③ 波士顿谈论公司磋商，在一个踏实的阛阓，第又名的阛阓份额通常是第二名的1.5倍

④ 若何占据首位？三个要道动作

站在竞争敌手对立面，遁入竞争敌手在主顾头脑空间中的强势，或是运用其强势中蕴含的流毒，诱导品牌的上风地位（百事可乐-年青东谈主；奥妮-植物一片，黑亮头发）

为这一定位需求一个可靠的信任状（云南白药创可贴-有药好得更快些VS 邦迪-无药）

激动整团结销传播，用一个声息来言语

⑤ 策略定位要有产业结构一致性

策略定位的外部一致性：好像有用规避或减轻过于强健的力量，好像将你的弱势退换为相对于竞争敌手的上风，好像匹配大的产业环境，充分运用契机

eBay坚握二手品收费，淘宝针对新商品免费

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第6章 新竞争上风

1. 竞争上风源于价值链的一致性

① 竞争上风的中枢密码：企业必须为客户创造出比竞争敌手更多的价值，或者以更低的资本创造出和竞争敌手一样多的价值

② 有了竞争上风，企业就能赢得超过行业平均水平的逾额利润，创造出更大的价值提高产品的平均单元价钱，同期提高遵循裁汰产品的平均单元资本

③ 企业和企业之间在资本或价钱上的所有这个词各异，都是由企业多样种种的运营行动导致，包括采购零部件、坐褥拼装产品、配送安设调试、品牌扩展、职工招募等

2. 迈克尔·波特忽视价值链

① 西南航空价值链暗意图

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② 价值链模子的主要用途

基于策略定位，积极想象价值链的各个门径，激动运营行动好像充分反馈策略定位，与策略定位保握匹配

在价值链的各个门径，寻求驱动“低资本上风”或“高价值上风”得以已矣的驱动要素，并进行能干评估，激动这些驱动要素愈加执意

在运营中，通过磨合和篡改，不停栽植价值链各个门径之间的领路性和关联性，让他们丝丝入扣，相互增强

3. 作念到不同比作念到最好，更有策略道理

① 念念维误区的原因

所谓的最好实践会快速传播开来，你有我也有。尽管这样的竞争好像使运营效益得到都备的栽植，然而莫得东谈主好像赢得相对上风

寰球在运营效益争取作念到最好，会导致竞争合流。寰球都朝同样的标的竞争，竞争成了在合并条跑谈上开展的追赶赛，无东谈主好像胜出，最终寰球提供的产品或就业没什么隔离，消费者被迫从价钱上作念采取，所有这个词这个词行业的盈利水平就会大幅度着落，终末通盘皆输

② 2006年货仓业床具大战，博弈论的“囚徒逆境”，寰球都在致力于作念到最好，然而最终的结局却是对每一个东谈主都不利

③ 韩信济河焚州，置之死地尔青年，大北赵军；马稷效仿，据此屯兵山下，而痛失街亭。战斗史反复诠释，成功的济河焚州是一种特例，并非势必，需要天时、地利和东谈主和等诸多要素的匹配

4. 谋势造势，创造成心态势：沃尔玛和MZD

① MZD的策略所以面对点线，JJS的策略是点线对面，咱们的面越宽越好，越能包围点线

② 沃尔玛在初期以面势挣扎点势，将“面连成一片”，激动面与面的联动

条形码、配送中心、信息守护系统、位于偏远小镇的大型店面、快速实时的配送......这些运营行动组成了一条高效的价值链，丝丝入扣且相互强化，激动裁汰采购资本、库存资本和随和资本，让“天天廉价”的竞争上风得以已矣

③ 宜家家居：对所有这个词这个词产业链进行垂直整合，优化产业结构，占据居品想象和零卖两大产业策略限度点

传统的居品专卖店或零卖商通常不会参与到居品想象，而宜家自行想象低资本、便于安设的圭臬尺寸的平装组合居品

传统的居品品牌制造商通常不会有我方的专卖店，但宜家有我方的卖场进行销售，而且位于郊区，限度相等大，泊车位有余

宜家我方想象平装组合居品，客户不错从仓库挑选居品，况且我方运回家，从简大都的货运及居品安设资本

因是平装组合居品，又是我方的大面积专卖店，不错将多样待售产品摆在样板间中，让主顾我方选购，不需要销售东谈主员，裁汰销售用度

5. 平台策略：将价值链酿成价值网

① 被迤逦的文籍出书价值链

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② 平台便是生态圈，创造价值是一张网：运用巨大的用户、合作伙伴的相关来建立无穷升值的可能性

③ 策略采取

借助互联网技能，主动迤逦我方的价值链，不要成为被迤逦的被迫者

以互联网的念念维作念产品，让用户深度介入到价值链中去

如果你我方不大可能成为一个平台，你不错推敲加盟到一个平台中去，成为大平台中相等进攻的一员，或者异业缔盟

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多一个点在看

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